一根筋
　　专注是一种很强大力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书， 也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
　　商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的， 不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与 年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商 业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
　　通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还 在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于 基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求 通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力 的厂商，尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球 化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术 (总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战 略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的 情感和忠诚。
　　任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司 永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活 跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际 市场上快速生殖繁衍的源代码。
　　创造华为“狼图腾”
　　圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。
　　任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
　　这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
　　现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一 个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。
　　1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子……
　　“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。
　　“土狼时代”的间接路线
　　仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、 “建立根据地”，等等。
　　在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。
　　用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。
　　用毛泽东兵法治商
　　一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。
　　仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
　　最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着 国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
　　据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
　　当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。
　　而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。
　　“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”
　　全球围剿思科堪称经典
　　上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。
　　尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。
　　在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中 亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中 国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。
　　这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地 最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正 非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。
　　“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。
　　价值尺度的变化
　　“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，特别强调文化工 程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿，甚至国家领导人也曾褒奖这样一个再塑企业 价值的壮举。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
　　《华为基本法》的生成与变异
　　“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概 括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的 这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
　　然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标 准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方 式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
　　许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
　　这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、 IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值 的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华 为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质 认证。
　　1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
　　回归商业自然：　强化流程与制度建设
　　管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交 流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT(英国电信)　21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际 上考量的却是质量保证体系。
　　华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招 标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华 为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管 理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的 人权(诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注)状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个 A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必 须跨越这个门槛。
　　华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
　　有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因 为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的 有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体 系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
　　一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
　　大巧若拙，攻藏兼备
　　一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
　　商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市， 却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领 导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
　　任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
　　但是，任正非会继续思索华为的价值传承，他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。任正非的商业思想
　　一根筋
　　专注是一种很强大力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书， 也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。
　　商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的， 不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与 年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商 业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。
　　通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还 在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于 基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求 通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力 的厂商，尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。”
　　一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球 化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术 (总部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战 略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的 情感和忠诚。
　　任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司 永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活 跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际 市场上快速生殖繁衍的源代码。
　　创造华为“狼图腾”
　　圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。
　　任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。
　　这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
　　现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一 个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。
　　1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子……
　　“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。
　　“土狼时代”的间接路线
　　仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、 “建立根据地”，等等。
　　在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。
　　用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。
　　用毛泽东兵法治商
　　一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。
　　仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
　　最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着 国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
　　据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
　　当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。
　　而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。
　　“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”
　　全球围剿思科堪称经典
　　上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。
　　尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。
　　在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中 亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中 国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。
　　这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地 最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正 非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。
　　“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。
　　价值尺度的变化
　　“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，特别强调文化工 程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿，甚至国家领导人也曾褒奖这样一个再塑企业 价值的壮举。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
　　《华为基本法》的生成与变异
　　“土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概 括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的 这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
　　然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标 准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方 式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
　　许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
　　这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、 IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值 的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华 为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质 认证。
　　1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。
　　回归商业自然：　强化流程与制度建设
　　管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交 流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT(英国电信)　21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际 上考量的却是质量保证体系。
　　华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招 标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华 为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管 理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的 人权(诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注)状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个 A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必 须跨越这个门槛。
　　华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。
　　有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因 为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的 有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体 系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
　　一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
　　大巧若拙，攻藏兼备
　　一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。
　　商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市， 却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领 导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！
　　任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
　　但是，任正非会继续思索华为的价值传承，他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
(来源：MBA智库）