熬夜与过负压力，引发了很多城市人的慢性病。随着经济发展，他们开始愿意服用复合维生素补剂，希望可以防病。曾跻身“福布斯亚洲最佳中小上市企业”200强的汤臣倍健，就在这样的环境下，脱颖而出。

汤臣倍健董事长 梁允超

非典型管理者：彻底放权，严格审计

在当今的加班文化下，数不胜数的员工、老板不惜透支身体而加班成疾。不过，也有领导一整年里，可能待在公司的时间都不到七天，更不提加班了。他就是汤臣倍健的董事长梁允超。公司的最高管理层每月召开集体决策会议，持有公司49%股份的他，同样置身事外。

他彻底放权，希望激发员工善的一面；同时，他对审计非常严格，尤其是对高管，因为他认为必须把恶的一面抑制在萌芽状态，因为人都有私心，包括自己在内。管理者的天职是要充分发挥制度作用。

而为了保持管理层的新鲜血液，每隔一两年，他会保持和企业未来领导者相处，通过“野外训练”的方式，到腾格里沙漠、南极洲等地测试这些人的毅力和团队精神。 

老板的“缺席”，却为企业带来了漂亮的业绩。五年期间，其营收年均复合增长率达45%，一举占下整个零售保健品市场约三分之一的份额。

定位不符合趋势，再努力也是徒劳

1991年，毕业于中南财经大学的他，被分配到一家国营企业工作。在那个年代里，全国掀起了一股下海潮，十万公务员辞职下海。捧着稳定饭碗的梁允超渴望挑战，于是便投身于进入民企大军，选择了当时耀眼的明星民企之一，广东太阳神集团。

那时的太阳神正当风头，从基层升为华东区负责人的梁允超却选择再次辞职，与四位朋友开保健品公司。可惜的是，创业之初，几个项目均以失败告终。后来他才明白，选择比努力重要，错误的竞争定位注定了无法达到目标的结局。

壮志未酬的他无论走到哪儿，都没有忘记自己的老本行。脱产半年在北大进修后，到美国解放视野的他因看中了膳食营养补充剂的发展潜力，排除众议，坚持将其带入中国。

众人反对是因为膳食营养补充剂无法治病，只是补充营养，与中国传统保健品很不同。但梁允超坚持，当时中国的保健品主要做流通，不做终端，这恰恰就是他可以切入的未来商机。于是在2002年，梁允超收购广州佰健进行二次创业，并注册“倍健”等品牌，将生产外包给厂家，做起了风生水起的保健品生意。

靠经销商打下江山

2010年，公司更名为广东汤臣倍健生物科技股份有限公司后，在创业板挂牌上市，一举成为国内膳食营养补充剂第一股。

梁允超做的第一件事，是让产业链上的每一方都“适得其所”。从原料采购到研发、生产，再到全国销售，汤臣倍健和供应商、渠道商、合作机构，甚至是同行之间，已然建立起了一条庞大的  VMS 生态链。

而帮助汤臣倍健打下大半个江山的，非经销商莫属。从公开数据看来，汤臣倍健产品按零售价格所实现的年度收入应为5.5亿元，但销售收入只有1.4亿元。由此可以推断，从渠道商到最终消费者，中间还有4.1亿元的收入空间属于渠道商，其利润率接近300%。

在研发产品、战略布局等核心业务之外，梁允超更擅长通过嫁接社会资源，完成其他非核心业务。他知道做科研永远做不过中科院，因此更希望通过经济杠杆的关系，把中科院的作业买过来，为此甚至专门成立了一个部门 —— 营养与健康研究中心，集合营养专家和社会研究机构力量。

汤臣倍健是当时姚明代言的规模最小的公司

除了渠道，梁允超也极为重视品牌，尽管姚明的商业体量远非汤臣倍健可比，但受乔丹代言耐克大获成功的启发，他坚定：姚明健康、负责任的形象与汤臣倍健非常吻合。

前后经过8个月，姚之队还亲自到新西兰原料产地考察一番，最终才签订代言合同。当时的梁允超还是压力不少，因为他必须细考未来如何调配资源，匹配这位巨星。

用全球原料做中国品牌

保健品在中国可谓是毁誉参半的高危行业，甚至还爆发过螺旋藻重金属危机。坚持了十几年的汤臣倍健，最终独占鳌头。这得益于企业在13年前开始执行的政策 —— 改用外国原料供应商。

全球原料在珠海的特制加工厂——“透明工厂”

在中国这个全球最大的保健品市场，商家们认识到，消费者对国内牌子不信任。因此国内企业的全球化模式多为“中国的原料、外国的品牌、外国的市场”；但梁允超却认为可以带领汤臣倍健走一条完全相反的道路 —— “全球的原料、中国的品牌、中国的市场”。他考虑到消费者对国内原料信心不大，全球原料可以成为品牌亮点。因此，他提出的“三步走”时在全球范围内实现原料供应，建立原料基地后，再建立有机农场。目前，汤臣倍健海外原料进口比例已经超过70%，计划启动在澳洲的全球首个有机农场。

汤臣倍健在赌一个怎样的未来

作为一种非必需品，中国中产成为膳食补充剂的重要消费群体。据调查，近90%的中产受访者表示对产品宣传的信任度低。

现在到底由谁掌控消费者关系？梁允超认为，第一阶段是“由品牌商掌控消费者关系”。但市场上的概念越来越泛滥、品牌越捧越神奇，产品信用也随之下降。当多品牌的竞争激烈时，渠道愈显稀缺，第二阶段“由零售商掌控消费者关系”开始了。 而当下的中国市场，已进入梁允超所描述的第三阶段 “由消费者自主掌控关系”。在“人人都是自媒体”的时代，信息获取成本趋零，C（消费者）的事情 C 说了算。

此时，汤臣倍健也面临增长乏力的困境，必需寻找新的利润增长点，保持业绩高增长。

但在这个”没有标杆的时代“里，宝洁和可乐不再是神话。难以寻找对标的企业，只能探索合适自己的方式，不断冲在全球同行的前列。这时的梁允超一鼓作气，启动了“一路向C”战略，推动全球独创的维生素定制系统落地，全力由卖产品向卖服务转型。

以往的教训让他深刻认识到，所有成功企业倒下，都是因为保护原有的商业利益。也许是为了旁观世局，捕抓新商业利益流向，年未过五十的梁允超才早早脱手了日常管理。在走向全球化的路上，这位挑战者正兴致勃勃 —— 中国市场越来越接近，实际上很接近于北美市场！